Trenings- og utviklingstiltak

Selvsagt kan en tilnærme seg dette på flere områder;

• En tilnærming kan være å rekruttere personell med rett og fremtidsrettet kompetanse. Kanskje enklere i en større organisasjon hvor en har mer spesialiserte arbeidsoppgaver, men hva med mindre organisasjoner hvor en jobber både horisontalt og vertikalt og har ansvar og oppgaver på tvers av klassiske matriseorganisasjoner. Og har man et omdømme og utviklingsmuligheter som gjør at folk med rett kompetanse har lyst til å arbeide hos deg?
• En annen tilnærming er konkrete og systematiske trenings- og utviklingstiltak som har til hensikt forbedre individuelle, gruppe – og organisatoriske prestasjoner. Spørsmålet som da dukker opp er hvorvidt en har kultur for dette, og om deltagerne har evnene, lysten og motivasjonen til å delta og dele. Videre hvordan kartlegger man, og organiserer slike opplæringstiltak, enten om de er uformelle eller formelle.

Her handler det om deltagernes evne, og kultur for læring, tid og ressurser og god planlegging for gode gjennomføringsopplevelser. Hvordan en evaluerer og sikrer overføringsverdier fra kompetansetiltak både innad i virksomheten, men også inspirasjonen utenfra. At man kommuniserer tydelig om hva man gjør, hvorfor og hvem som deltar for å skape aksept for at tiltakene som gjennomføres oppleves som rettferdige i organisasjonen. Involvering gjennom ulike arenaer i HMS hjulet vil kunne bidra til dette både i behovsanalysen, utvelgelse og gjennomføring. Dette er arenaer som strategidialogen, medarbeidersamtalene, prosedyreutvikling etc. Her må man selvsagt både evaluere og justere underveis.

En enkel modell både på organisatorisk og individnivå er å sette søkelyset på når det gjelder kompetanseutvikling, er:

1. Hva skal jeg/vi fortsette med: Hva er det som fungerer i dag, og som vi bør fortsette med og videreutvikle. Hvilke dimensjoner trender innenfor kompetanseområdet må jeg fortsette å oppdatere meg på! Skap eget engasjement og mening for dette!
2. Hva skal jeg/vi stoppe å drive med: Er kompetansen utdatert, arbeider vi tungt, skaper det friksjon og misnøye blant kolleger etc. Skape en erkjennelse for at noe må skje/endres på enkelte kompetanse-, produkt- eller tjenesteområder!
3. Hva skal jeg begynne å gjøre: Hva er nytt innenfor mitt område, hva er spennende og er motiverende å utvikle meg på, hvordan kan dette bidra til at jeg bidrar til en bedre flyt i organisasjonen?

En femtrinnsmodell for å bygge en læringskultur:

Når halveringstiden for enkeltmenneskets og organisasjonens samlede kunnskapsnivå er nede i 5 år, sier det seg selv at en både må trene på og oppdatere eksisterende kunnskapsnivå, men også tilføre nytt. Dette kan selvsagt skje både i virksomheten på tvers av avdelinger og innenfor den enkelte, men også i nettverket rundt bedriften gjennom samspill med leverandører og kunder. Hvis en tror at man er god nok og stoler blindt på det man kan i dag, beveger man seg i realiteten bakover, og ikke anerkjenner at ny forskning, nye reguleringer, kundebehov setter krav til vedlikehold av kompetanse.

Ja, man snakker om at en del av dagens kompetanse og evner ikke vil bli etterspurt i fremtiden, og vi snakker om den delen av kompetanse og evner som blir omfattet av store endringer for at den fremdeles skal være attraktiv, og det er igjen mennesker bak disse kompetansene og jobbene. I mange sammenhenger snakker man om viktigheten av livslang læring, men hva er det egentlig, og hvem har ansvaret for dette, og er begrepet samtidig presist nok når det kommer til arbeidslivets behov. Der handler det mer om to begreper:

1. Oppkvalifiserings aktiviteter (Upskill): Her fokuserer man på å utvikle og gi medarbeiderne ny kompetanse i tillegg og relatert til det de allerede kan. Dette for at medarbeiderne skal fortsette å prestere godt innen sine hovedarbeidsoppgaver og fagområder når disse påvirkes av ny utvikling eller endringer i markedet. Et eksempel her kan være læreryrkets endringer fra klasseromsundervisning til nettundervisning, men også for de som skal lære, hvor læring på nettet krever andre mekanismer for å sikre læring – den enkeltes studieevne. Det gjelder også for  medarbeidere som trenger ny kompetanse for å kunne påta seg nye arbeidsoppgaver, mer ansvar etc.
   
   Fordeler med dette for virksomheten er jo da samtidig at man bygger på eksisterende kompetanse, og hvor en god delingskultur bidrar til både læring og innovasjon. Det bekrefter også samtidig ogso ovenfor medarbeiderne hva som er kjernevirksomheten og en verdier, og hvor dette er viktig for å bidra til god innpass for eksempelvis nye medarbeidere. Kompetanseheving i seg selv bidrar også  til økt motivasjon og trygghetsfølelse i jobbsituasjonen, selvsikkerhet og økt fleksibilitet.
2. Omskoleringsaktiviteter (Reskilling): Dette ligger i ordet, og handler om å gi medarbeiderne ny kompetanse for å kunne påta seg endrede arbeidsoppgave. Man kan godt se på det som en karrieremulighet innad i organisasjonen, men også det at produksjonsprosessene eksempelvis blir robotisert, og at man trenger nytt fagbrev for å kunne styre disse til å gjøre de arbeidsprosessene man tidligere gjorde manuelt.
   
   Fordeler med dette er at omskolering av eksisterende medarbeidere er raskere og mer kulturbærende enn å ansette nye. Man får en større bredde i organisasjonens kompetanseprofil med eksempelvis «Doble fagbrev», men også at man lettere kan kommunisere på tvers av klassiske matriseorganisasjoner. Det er mer kostnadseffektivt, og bidrar til å beholde talentene i organisasjonen.

Vi ser fort her at dette er noe som skjer, og må skje hele tiden, og skal en lykkes med dette, gjort på en strukturert måte. Man må bygge et rammeverk for skape en kultur for læring i organisasjonen. De virksomheter som lykkes med å skape en god læringskultur, har fem fellesnevnere:

1. En klar og tydelig visjon: I hvilken retning beveger vi oss som organisasjon. Alle i organisasjonen skal se og anerkjenne «ledestjernen og visjonen» i horisonten. Den enkelte ser i hvilken retning organisasjonen beveger seg, og anerkjenner og aksepterer at en selv også må utvikle seg i den samme retningen. Det behøver ikke være galt at en medarbeider ønsker å stå på stedet hvil, eller at man ønsker å lære seg noe som går i en annen retning, men hvor en da bør forstå at en bør skifte til en annen organisasjon enn der man er i dag.
2. Lærende tankesett: At man både har viljen og evnen til å lære, og spør deg om hva status i organisasjonen er på dette, og hva skal til for å stimulere den enkeltes læringsevne og motivasjon, og har man som organisasjon, og individuell kunnskap om hvordan man lærer best mulig og effektivt.
3. Behovsanalyse og policy for læring: Hva er det vi trenger å lære for å meste fremtiden. Man snakker om at man møte digitaliseringen, men hva konkret innen digitalisering må en lære for sin virksomhet, arbeidsoppgave etc. Videre hva er den beste måten å lære på i vår organisasjon, er det mentoring, erfaringsdeling, samarbeidsgrupper etc. Man bør ha en klar mening om hva som fungerer i praksis, og ikke bare kjøpe «ferdige» konsepter.
4. Kontinuerlig læring: Nå er tiden moden for å implementere aktiviteter, og bygge en kultur og holdning til at man lærer noe nytt hver dag, er nysgjerrig og søkende. Man kan både si at jobben er å lære, men også det å lære er jobben – en påstand er jo at er man i et kontinuerlig læringsmodus, så produserer man både attraktive, kvalitetsmessige produkter, varer og tjenester. Målet er jo å skape gode og kontinuerlige læringsvaner, og ikke bare slik som man tradisjonelt har gjort å sende enkelte på kurs eller konferanse hvert annet år, etc.
5. Dybdelæring: Man må også ha dimensjonen med dybdelæring gjennom formell og uformelle systemer for utdanning, utdanningsprogrammer over tid og trening i tillegg til kontinuerlig læring i det daglige (4).

Skal man lykkes, må man ha et forhold til alle fem dimensjonene. At den enkelte har et lærende tankesett er samtidig fundamentalt, og bygger på Carol Dwecks forskning på GROWTH MINDSET. Så hva betyr dette, jo, (1) Hvorfor: lærer jeg som individ og hva motiverer meg til å lære. (2) Hvordan og hva: Det betyr også at man tenker igjennom hvordan lærer jeg som person – hva er min beste måte å lære noe nytt på?, og hva skal jeg egentlig lære. En trenger jo ikke sette seg i en læringssituasjon hvor en vet …. Det er ikke slik jeg lærer! (3) Hvilke læringsmuligheter har jeg: Er en klar over hvilke læringsmuligheter man har internt i virksomheten eller utenfor? Betalte eller gratis som MOOC’s, etc. Søker en rundt i denne utdanningsrevolusjonen som pågår både før og etter pandemien. (4) Skape vaner og ferdigheter: Hvordan skaper du selv vaner eller sammen med dine kolleger, slik at du lærer hver dag, og ikke hvert 4. år for å sette det på spissen.