MedarbeiderUNDERSØKELSEN

Hva er egentlig målet med en medarbeiderundersøkelse?

Målet bør være ganske enkelt, det handler om å skaffe seg innsikt i hvordan en organisasjon fungerer, og deretter gjøre noe med det som ikke fungerer. Men er den informasjonen man får ut av en medarbeiderundersøkelse egnet til et godt beslutningsgrunnlag? Og i hvilke arenaer skal man adressere både funn/innsikt og hvordan avstemmer man effekten av tiltak man gjør.

Historisk har slike undersøkelser nok dessverre blitt oppfattet som noe negativt, og hvor hensikten med medarbeiderundersøkelser har vært å få innsikt i feil og mangler ved arbeidsplassen, og hvor resultatene fra undersøkelsen ender ofte opp i en skuff. Medarbeidere involveres sjelden i arbeidet med undersøkelsen og oppfølging utelates. Så hvorfor skal man bry seg om slike undersøkelser når det ikke skjer noe? Undersøkelsene har dermed bidratt mer til ukultur, fremfor å bygge en god kultur på arbeidsplassen.

Heldigvis ser man et trendskifte i dette hvilket både det at ledelse som fag, utdanningssystemer, og ikke minst to av FNs bærekraftsmål; # 3: God helse og # 8: Anstendig arbeid og økonomisk vekst, setter dette mer og mer på agendaen. God helse omfatter mye mer enn fysisk helse og somatiske sykdommer. God helse handler også om at man skal fremme livskvalitet og psykisk helse for alle. Ved å styrke arbeidsmiljøet kan dette lede til en bedre arbeidshverdag med blant annet redusert stress og økt arbeidsglede. Anstendig arbeid og økonomisk vekst handler om at man skal fremme en varig og inkluderende vekst, samt beskytte arbeidsrettigheter, jobbe for lik lønn for likt arbeid og fremme et trygt og sikkert arbeidsmiljø for alle arbeidstakere.

Har man da et genuint ønske om å styrke bedriftskulturen gjennom å skape engasjement for arbeidsmiljøet og kulturen på jobb gjennom nøkkelbegreper som utvikling, engasjement og kompetanse, har man gode forutsetninger for å lykkes. Gjennom dette kan virksomheten kunne bygge et bærekraftig og helsefremmende arbeidsmiljø der ansatte trives og utvikler både seg selv og bedriften gjennom opplevd engasjement. Samtidig er bør undersøkelsene da også bygge på et relasjons- og styrkebasert perspektiv som tilrettelegger for en positiv utviklingsvilje både på individ- og gruppenivå.

Men er det lønnsomt å bruke tid på dette da? Gallup publiserte i 2022 en analyse som beviser at forretningsresultater påvirkes direkte av ansattes engasjement (State of the Global Workplace, 2022). Analysen sammenligner ulike ansattgrupper med forskjellig nivå av jobbengasjement. Sammenligningene viser blant annet at bedrifter med ansatte med høyt jobbengasjement har en lavere turnovergrad på 55%, en reduksjon i defekter og feilleveringer på 40%, en økt produktivitet på 17% og ikke minst en høyere lønnsomhet på 23%.

Selve undersøkelsen

Det finnes mange større og mindre undersøkelser der ute, som man enten kan laste ned fra internett, eller kjøpe selve leveransen av ulike selskaper, og hvor man ikke kjenner opphavet til selve undersøkelsen. Har ledelsen da kompetansen nok innen spørsmål innen HR, psykologi etc., er nok svaret ofte Nei på det spørsmålet. Ledelsen skal jo som oftest, og er, på ballen i forhold til kvalitet og økonomi, og hvem som skal utføre ulike konkrete oppgaver. Men er man like på ballen i forhold til å ta vare på humankapitalen? Variasjonene og fokuset er nok ulikt fra mer produksjonsorienterte bedrifter, fremfor mer kunnskapsintensive virksomheter.

Ofte er man ikke klar over hva undersøkelsene måler, eller så er målemetodene ikke gode nok til formålet. Tradisjonelt så måler en jo ofte eksempelvis trivsel og motivasjon, men det som også er viktig er å måle de forhold som er strategisk viktige for virksomheten. I en servicebedrift er eksempelvis er det også viktig å måle servicekultur, og den strategi virksomheten har på området. Alt for ofte er medarbeiderundersøkelsen ofte adskilt fra strategien, og blir heller et pliktløp for å svare ut en tradisjonell HMS strategi. Selvsagt er det mange slike undersøkelser i virksomheter hvor dette begynner å bli et viktig tema, og som skaper forutsetninger for både engasjement og motivasjon.

Gjøres dermed slike undersøkelser på en «Riktig» måte, vil det kunne være en gullgruve for lederne og virksomheten som helhet. Når undersøkelsen blir et grunnlag for å finne ut hvor man vil hen og hvordan man skal komme dit beveger man seg oppover i divisjonene. Man går fra stolpediagrammene til å ha fokus på hvordan resultatene kan brukes til videreutvikling av virksomhet og organisasjon.

I pilotbedriften har man som dere kan lese i denne artikkelsamlingen, nettopp tatt tak i ulike forskningsbaserte undersøkelser, og tilpasset denne til sin virkelighet. Ikke en fasit, men du kan laste ned rammeverket her som inspirasjon!

Hva er så suksessoppskriften?

Det handler nok om at man har et fokus på at verdiene man sammen skal skape gjøres gjennom å skape en kultur hvor egennyttig adferd blir minimalisert, og at man skaper en aksept for en felles sak, og ønsket om å skape en felles fremtid. Professor i arbeids- og organisasjonspsykologi ved UiO Thomas Hoff forteller i boken «Medarbeiderundersøkelser – en praktisk håndbok» om noen suksessparametere for å få på plass en god medarbeiderundersøkelse:

• Lederne bør velge undersøkelser som:
  • Er basert på teori og forskning om effektive organisasjoner
  • Måler forhold som påvirker prestasjoner, motivasjon og helse
  • Tilfredsstiller krav til stabile og presise målinger (reliabilitet og validitet)
• Krav lederne bør stille til undersøkelsen:
  • Den bør kunne sees i sammenheng med virksomhetens strategi og mål (Som andre nøkkeltalsmålinger / KPI’er)
  • Den bør sette ledelsen i stand til å utvikle humankapitalen
  • Resultater og analyser bør være mulig å omsette i konkrete tiltak
  • Den bør følges av ressurser til å sette i verk og følge opp ulike tiltak.

Forfatterne av boken nevner flere kilder til undersøkelser som tilfredsstiller forskningsbaserte krav, og hvor QPS Nordic fra Statens arbeidsmiljøinstitutt (STAMI) nevnes spesielt.

Ja, hvordan bygge en kultur?, ja da må en jo vite hvor en står hen, og hvor man vil hen. Kartleggingen vil jo da samtidig også kunne bidra til synliggjøring av ulike veier til målet for ulike deler av en virksomhet. Rune Semundseth tar opp mye rundt kulturteamet i sine bøker, og hvor han fremmer 5 steg på veien til målet:

1. Forankre og avdekke
2. Kvalitativ og kvantitativ undersøkelse
3. Rapportere og evaluere
4. Konkretisering av mulige tiltak
5. Beslutninger og effektuering

Han forteller videre at det er samspillet i en kultur avgjør om strategien fungerer. En kultur der det ikke er etablert tydelige grenser for hva som er akseptabelt og ikke, vil selvsagt preges av en rekke dårlige vaner, eksempelvis manglende evne til å snakke med og til hverandre på en respektfull måte – eller manglende evne til å holde avtaler (integritet). Integritet, velvilje og kompetanse bygger tillit. Les gjerne mer om hans metode for kulturkompasset, hvor han peker på 7 faktorer for å forstå kultur, og 7 faktorer for implementere kultur. Områdene han beskriver er:

1. Tillit
2. Verdibevissthet, kunde og samfunn
3. Ytringsklima
4. Innovasjons
5. Informasjonsflyt, inkludering og beslutninger
6. Samspill
7. System og strukturer

I pilotbedriften man tatt utgangpunkt i Medarbeidersamtalen 2.0, og pulsmålinger for kultur som grunnlag for utarbeidelse av medarbeiderundersøkelsen. På denne måten dekker man flere av de suksesskriteriene som adresseres av professor Thomas Hoff nevnt tidligere. Vi har samtidig avstemt en tradisjonell bedriftsheletjenesteundersøkelse fra pilotbedriftens bedriftshelsetjeneste Falck Helse, med Professor Linda Lai’s 10 faktoranalyse utarbeidet for Kommunenes sentralforbund, samt nyutviklet verktøy for medarbeiderundersøkelser i staten fra Statens arbeidsmiljøinstitutt (STAMI).

Så hvordan responderer de ansatte?

Er det alltid helt riktig at medarbeiderne selv vet hva som bør endres på arbeidsplassen deres. I norsk arbeidsliv har vi en mye brukt metafor:

«Det er den som har skoen på, som vet hvor den trykker … eller er man kanskje ikke er fullt ut klar over hvor den trykker»

Visste Nordsjødykkerne på 60- og 70-tallet hvor farlige dykkerutinene var? Visste tannpleierne som innåndet kvikksølvdamp at de hadde et risikofylt arbeidsmiljø? Vi har svært mye kunnskap om hvordan ulike sider ved arbeidsmiljøet påvirker motivasjon og helse, og vet vi mye om hva som kan gi utbrenthet, mens de ansatte selv ikke alltid vet dette når de lever midt oppe i det! Samtidig vet de ansatte hvilken rolle de har i strategien, eller hvor skuta er på veg? Og er hver og en like interessert i dette?

Innen medarbeiderundersøkelser så må man derfor ha et forhold til hvor subjektiv eller objektiv er den ansatte i er i sine vurderinger. I mange undersøkelser, hvis formen og kulturen ikke er til stede, kan man fort ha fokus kun på både seg selv, fremfor kollegiets og virksomhetens fremtid. Da blir det ofte til at resultatene ender opp som «Bevis» på hvor gode eller dårlig lederne er – men er det hele sannheten da? En mer objektiv tilnærming er på individuell basis hvor god er jeg egentlig for mine kolleger, og virksomhetens må, og hvor gode er strukturene i organisasjonen for at jeg skal kunne prestere bedre. Hvor god er jeg for min leder, og hvor god er min leder igjen for meg etc..

Hvordan en møter resultatene som leder, eller ansatt, kan godt oppsummeres om man er åpen for endring, eller i lukket modus – hvor man går i lås og ikke vil vedkjenne seg resultatene, fremfor å ta tak i seg selv. Dette er nok også faktorer som har medført og/eller bidratt til at medarbeiderundersøkelser tidligere ikke har hatt et godt rykte, dette sammen med tradisjonelle medarbeidersamtaler. Heldigvis er trenden nå i ferd med å snu, da kunnskapen på området blir både dypere og bredere gjennom forskning og etablerte fagmiljøer innen HR og personalledelse, og ikke minst at kunnskapsnivået om viktigheten av medarbeiderfokus øker generelt innen ledelsesfaget.