hms

Hva er HMS?

Spør man Arbeidstilsynet, fremhever de at godt arbeidsmiljøarbeid handler om å redusere risiko for farer og ulykker og aktivt rette søkelyset mot de positive og helsefremmende faktorene i arbeidsmiljøet. Så hva legger man tradisjonelt i de ulike begrepene:

• Helse (arbeidshelse): fysisk og psykisk arbeidsmiljø, skader, slitasje, sykdom
• Miljø: ytre miljøforhold, utslipp, avfall
• Sikkerhet: beskyttelse av mennesker, materiell/maskiner og informasjon

Helsefokuset blir derfor ofte det å forebygge sykdom og skader, vurderer ulike risikodimensjoner som følge av dette. Man ser ofte på hva som skal til for å forebygge generell sykdom og redusere sykefravær som følge av belastningsplager, ulike angstdimensjoner, håndtere lettere mentale lidelser og diagnoser blant medarbeiderne. Dette kan man gjøre gjennom systematisk helseovervåking, arbeidsplassvurderinger og tilpasninger, og ulik bruk av hjelpemidler.

Miljøfokuset er et stort tema, og har blitt aktualisert mer og mer de senere årene både i global sammenheng, men også ned på bedriftsnivå, og hvor FNs bærekraftsmål kommer mer og mer inn dette arbeidet og påvirker bedrifters strategiske arbeide. Her snakker man om forurensning og påvirkning av det ytre miljøet, ja, hvilket klimaavtrykk virksomheten har, men det handler også om inneklima og kjemiske arbeidsmiljøfaktorer. Koblingen mellom dette området og helsefokuset kommer da igjennom det kollegiale miljøet, eller det generelle arbeidsmiljøet.

Sikkerhetsfokuset handler alt om utforming av arbeidsplassen, selvsagt merking og sikring av farlig arbeidsutstyr og opplæring i bruken av dette og utførelse av risikofylte og farlige arbeidsoppgaver. Her kommer også dimensjonen inn på å ivareta arbeidstakernes sikkerhet og vern mot vold, trusler, mobbing og trakassering.

Oppsummert handler det rett og slett om at ingen av arbeidstakerne, ledere som ansatte, skal bli utsatt for uheldig fysisk eller psykisk arbeidsbelastning gjennom sitt virke gjennom et fullt ut forsvarlig arbeidsmiljø.

Dette samlete fokuset er hjemlet i arbeidsmiljøloven  med tilhørende forskrifter. Dette henger sammen med de generelle samfunnsnormene vi har, og som er samtidig forankret gjennom den norske modellen om samarbeid mellom partene i arbeidslivet, også kalt trepartssamarbeidet.

Internkontrollforskriften legger føringer for hvilke bedrifter som skal ha og utøve et systematisk HMS arbeide, og hvilke ansvar som pålegges partene i dette samarbeidet. Vi gjør oppmerksom på at det også er en rekke andre forskrifter som er gjeldende for ulike bransjer og situasjoner, og hvor arbeidstilsynet har samlet disse. Avslutningsvis er det viktig å påpeke at et systematisk HMS arbeid betyr også at man også må ha rutiner for å oppdatere seg med de endringer som følger av samfunnets generelle utvikling, noe vi de senere årene har opplevd gjennom pandemier, rent helsemessig, men også arbeidsmessig. Et eksempel her er Hjemmekontorforskriften som eksempelvis først kom i 2002, men som ble endret som følge av pandemien i 2022.

Hvem har ansvaret for HMS arbeidet ved bedriften?

Er man arbeidsgiver i Norge er man stort sett klar over viktigheten av et godt og systematisk HMS arbeide, selvsagt skalert ut fra organisasjonens størrelse, omfang og «oppdrag», og at dette faktisk er lønnsomt. Når vi sier skalert, betyr ikke dette at man skal gjøre mer eller mindre, men i forhold til den virkelighet man driver i. Arbeidsmiljølovens §3-5 legger klare føringer om at arbeidsgiver, og derigjennom ledelsen skal gjennomgå opplæring i helse, miljø- og sikkerhetsarbeid. Det er et personlig ansvar som ikke kan delegeres.

Hensikten er selvsagt at arbeidsgiver skal sørge for å lage gode rammer for helse, miljø og sikkerhet (HMS), ta initiativ og motivere til oppfølging. Systematiske og gode rutiner er derfor et suksesskriteria i dette og må innføres på lik linje som andre sentrale felt i virksomheten.

Som en del av partssamarbeidet i arbeidslivet, legger også arbeidsmiljøloven føringer for dette gjennom arbeidstakernes medvirkningsplikt, og hvor disse skal medvirke og delta i HMS-arbeidet. En av de viktigste tingene en leder bør gjøre er å skape et internt eieforhold til HMS. Altså gjøre det til deres eget ved å la de ansatte delta i planleggingen, kartleggingen, den daglige gjennomføringen og ikke minst bidra til å finne gode og enda bedre løsninger på problemene. I mindre virksomheter kan medarbeider(e) delta direkte, mens dette i større virksomheter kan skje gjennom verneombud, arbeidsmiljøutvalg (AMU) og tillitsvalgte.

Det finne mange kurs og tilbud om dette temaet rundt om, og hvor dette oftest dreier seg om to hovedløp:

1. HMS for ledere
2. Grunnkurs i HMS – 40 timerskurset

Begge er lovpålagte, men det finnes ulike tilbud der ute av større og mindre varighet. Grunnkurset er lovpålagt for verneombud og representanter i arbeidsmiljøutvalg, men også anbefalt for arbeidsgivere, ledere, personalansvarlige, tillitsvalgte o.a. At grunnkurset faktisk er lovhjemlet med 40 timer er et signal, og har selv gjennomført både HMS for ledere på en dag, og 40 timers kurset over en uke. Hvorfor?, jo som leder gjennom 25 år har en hatt ulike lederroller, og hvor risikoaspektet har variert ut fra omfanget til den enkelte virksomheten. At jeg har tatt det i to omganger handler også om perspektiver og oppdatering da egen erfaring er at dette er et gode, og ikke en tidstyv. Når det gjelder tidsperspektivet på 40 timer kan det avtales en kortere opplæring enn 40 timer, dersom partene i fellesskap er kommet fram til at det er forsvarlig ut fra en vurdering av problemenes karakter og omfang. Vel, min erfaring er igjen at det å delta som toppleder sammen med ansatte og ledere fra andre bransjer ga mer kunnskap og nye dimensjoner for risikovurderinger jeg selv er nødt til å ta for mine ansattes ve og vel.

Når det kommer til kvaliteten på de enkelte kursene, er det et godt prinsipp å stille seg: Vil dette kurset og tiden jeg legger ned i denne kursstrukturen sørge for at jeg og mine faktisk lærer og anvender tilegnet kunnskap? Hvis svaret er nei, eller om du er usikker, er vel egentlig konklusjonen se etter neste tilbyder!

Hvordan komme i gang eller restarte med HMS arbeidet?

De fleste bedrifter og organisasjoner har dette på plass i mer eller mindre grad, spørsmålet er kanskje mer hvor aktivt man arbeider med dette eller hvor tilstede det er i organisasjonen. Samtidig henger dette som tidligere nevnt ofte med organisasjonens størrelse og formål. Uansett så legger også her loven noen føringer utover virksomhetens karakter, og hvor alle arbeidsgivere har plikt til å knytte virksomheten sin til en godkjent bedriftshelsetjeneste dersom risikoforholdene tilsier det.

Er du usikker på hvem som skal ha bedriftshelsetjeneste? Se her hvilke bransjer som er pålagt å ha godkjent bedriftshelsetjeneste (BHT).

Uansett så er en godkjent tilbyder av bedriftshelsetjenester et godt utgangspunkt for å få på plass gode rutiner og strukturer rundt det lovpålagte og systematiske HMS arbeidet. Disse har fagmiljøer og/eller er tilknyttet andre ressurser som ofte kan bistå. Uansett er modellen under et godt utgangspunkt i tillegg til dette når en skal i gang med, eller revitalisere dette arbeidet:

Så hva med HMS-arbeidet i praksis?

Når alt kommer til alt, må en jo ha et ”årshjul” på plass, enten det er på årsbasis eller lengre perspektiv, og hvor enkeltelementene er med i en lengre strategisk plan for utvikling av virksomheten og organisasjonen.

Den klassiske strukturen er som tidligere nevnt at man har et samarbeid med en bedriftshelstjeneste som fungerer som enn av pådriverne i virksomhetens systematiske HMS arbeid, hvor de fungerer som rådgivende og fagkyndig organ, og bidrar til prosessene gjennom kartlegging, risikovurdering, utarbeidelse av handlingsplaner og gir forslag til tiltak, og deltar i oppfølging og evalueringer. Ofte har man alt dette plassert i et HMS system eller portal. Rammeverket for det systematiske HMS arbeidet blir da ofte avgrenset til bedriftshelsetjenestens hovedformål og kjernekompetanse, og HMS systemets ulike deler. Disse systemene dekker ofte behovet for:

• Strukturert sammenheng i det klassiske HMS arbeidet, og knytter sammen Ledelse, ansatte, HMS ansvarlige, Verneombud og tillitsvalgte
• Ofte nettbasert
• Oversikt over lovverket, og maler for ulike HMS oppgaver
• Har gjerne et arkiv og forslag til aktiviteter, regler samlet på ett sted, og følger kravene til internkontrollforskriften og overholder GDPR, og har gode brannmurer
• Har et varslingssystem for oppfølginger og avvik, og saksbehandling av dette

Klassiske hovedoppgaver man da legger inn i årshjulet kan være:

• Revisjon av årshjulet
• Gjennomføre brannvernrunde
• Medarbeidersamtaler
• Periodiske medarbeiderundersøkelser
• Vernerunder
• Periodiske Kurs (Kan være førstehjelpskurs, sertifiseringer etc.)

Andre aktiviteter kan jo være personalmøter, møtestruktur for oppfølging av årshjulet etc. og selvsagt tilpasses dette i forhold til både bransje, formål og organisasjonens størrelse.

Nå finnes det også ulike mer komplekse HMS/HR-systemer som søker å utvikle dette videre til å bli en del av organisasjonens DNA og strategiske utvikling. Her har man har ulike moduler som gir helt eller delvis støtte for prosessene, og hvor noen har gode API’er eller koblingssystemer mot andre fagsystemer som lønn, regnskap etc..

Utfordringen av at hvor gode systemene er, kostnadsnivået, og sammenhengen av og utnyttelse av disse som oftest henger sammen med organisasjonens størrelse. Spørsmålet er da ofte hva er godt nok for å følge lovens krav, og ikke hva systemet kan frigjøre av tid og ressurser for å skape vekst og utvikling! I vår kartlegging av ulike systemer i Norge gjennom dette prosjektet, er at de finnes så å si ingen systemer som fullt og helt gir en støtte for bedrifter i SMB markedet. Større organisasjoner som har egne personalavdelinger og fagpersoner som kan knyte de enkelte bestanddelene sammen har selvsagt større forutsetninger for å få dette til, men også her mangler man ofte de «sømløse» overgangene. Men hva med virksomheter med 10 eller 30 ansatte?

La oss utdype dette videre, men hvor vi starter med det klassiske HMS Hjulet!

Det utvidete HMS hjulet

Vi har berørt noen flere dimensjoner som ligger i HMS arbeidet, og hvor et årshjul bør sees i sammenheng med virksomhetens strategi på kort, mellomlang og lengre sikt. Hvilke behov den enkelte bedrift har i forhold til perspektiver for sin strategi er nok ulikt, men en faktor som spiller inn, er at vi stadig oftere utsettes for radikale, og stadig endrede rammevilkår, noe pandemien og krigen i Ukraina er tydelige eksempler på. Dette sammen med at innovasjonstakten øker, og adferdsmønsteret til forbrukerne og ansatte endrer seg i forhold til endrede prioriteringer, gjør at de som skal lykkes på lengre sikt er nødt til å ha et forhold til dette.

Selvsagt erkjenner vi at dette er, og bør være, en kontinuerlig prosess, men det er viktig å se dette opp mot de ulike aktivitetene en skal igjennom. Dette både i forhold til det vi velger å kalle den klassiske HMS tilnærmingen, men hvor også andre fokusområder spiller inn i tillegg til.

På spørsmålet om HMS er lønnsomt og kan bidra til vekst i virksomheten gjennom de menneskelige ressursene en har til rådighet har vi berørt tidligere. Trekker vi inn det arbeidet som likevel går inn på å utvikle organisasjonen og medarbeiderne, ser vi at dette faller godt sammen med de fokusområder som ligger innenfor det systematiske HMS arbeidet. Man har allerede etablert en lovpålagt arena for samarbeid gjennom det systematiske HMS arbeidet. Det som vil løfte dette til virkelig god strategi, er om man samtidig «trener musklene i HMS skjelettet» for å si det på en billedlig måte.

Hva om en tar tak i kompetanseelementet, og kartlegger dette i medarbeidersamtaler og medarbeiderundersøkelser. Hva om en tar tak i rutiner og prosedyrer og skolleres i design av gode og lønnsommer arbeidsprosesser, og samtidig øker kvaliteten i arbeidet. Hva om man lager en kompetansestrategisk plan for å utvikle og forberede organisasjonen på fremtidens utfordringer, og samtidig bidra til å beholde medarbeiderne. Hva om medarbeidersamtalene også bidrar til at den enkelte kan formidle og finner sitt eget potensial for karriereutvikling innad i bedriften? Hva om involvering bidrar til trivsel, gode løsninger og god organisasjonskultur som gjør folka dine stolte? Hva om ledelsen utvikler seg i takt med samspillet i organisasjonen, og hvor de finner både mening og anerkjennelse for den jobben de utfører?

Ja, en kan stille seg mange gode spørsmål, og skape gode intensjoner for å formidle hvorfor man bør ta tak i denne klassiske HMS arenaen som allerede er etablert, utvikle den slik at den passer til din bedrift selv om den er liten eller stor, men hvor en ser at den kan bidra til lønnsomhet og vekst, og en iboende trygghet om fremtiden når bedriften, avdelingen den enkelte arbeidstaker er del av en kultur som responderer raskt på endringer i markedet og omgivelsene!

Er HMS arbeid lønnsomt?

Vi har snakket mye om hvorfor og hvordan, og hvor dette samtidig er regulert gjennom partsamarbeidet i arbeidslivet og fra myndighetenes side gjennom både lover og forskrifter og tilhørende tilsynsmyndigheter. Jeg tror nok de fleste i bunn og grunn er enige om at det er lønnsomt, og har man et aktivt forhold til det, vil det også øke lønnsomheten! Så ja, det er både viktig, riktig og øker lønnsomheten!

Verdiskapning, innovasjon, og gode prestasjoner skjer utvetydig gjennom mennesker – derom hersker ingen tvil. Hvordan du som leder for en organisasjon behandler disse menneskene påvirker da samtidig hvor god eller dårlig lønnsomheten er. All forskning gjort på området innen godt og systematisk HMS arbeid forteller oss at dette reduserer sykefravær, reduserer personalgjennomtrekk, reduserer skader på personer, natur eller materiell, reduserer sløsing og svinn etc. Det kan bli mer kostbart dersom du også bryter intensjonene i lovverk og forskrift og kan få dagsbøter, krav om produksjonsstans, og i ytterste konsekvens større bøter og fengselsstraff.

Så når vi sier at lønnsomhet skjer gjennom dine menneskelige ressurser, og organisasjonens HMS arbeid er et verktøy i å ta vare på og utvikle disse ressursene, er ikke veien kort til å samtidig tenke på hva dette gjør med organisasjonens:

• Konkurransekraft
• Omstillingsevne
• Innovasjonskraft
• Effektivitet, kvalitet og økt produktivitet
• Lavere kostnadsnivå f.eks. gjennom bedre forsikringspremier, redusert sykefravær, lavere svinn etc.
• Bedre omdømme som påvirker fremtidig rekruttering, ansatte og deres stolthet, kunde og leverandører

Ja, det handler om at folka dine kan gå fra jobben like hele som de kom, og føle at de er med på et vinnerlag. Jeg nevnte at det er gjort mye forskning på området, og vil trekke frem Statens arbeidsmiljøinstitutt (STAMI) som har publisert en rekke forskningsartikler som støtter dette. Internasjonalt har organisasjoner som The International Social Security Association (ISSA) også publisert forskning som støtter dette, sågar kvantifisert det til at kr. 1,00 investert i arbeidsmiljø har en avkastning på kr. 2,20 – Ja det er lønnsomt når en kan oppnå en avkastning på 120% – men det krever en investering og vilje!