Strategisk kompetanseutvikling

Hva er strategisk kompetanseledelse?

«Whenever you are asked if you can do a job, Tell’em, “Certenly I can!” – Then get busy and find out how to do it»

Theodore Roosevelt

Kompetanse handler om ens potensial, det vil si å være i stand til å meste oppgaver, møte de krav som settes til deg, og oppnå definerte mål ved å benytte dine egne ressurser. Men potensialet i den enkelte betyr noe mer, og ikke bare objektive kvalifikasjoner, men også av den enkeltes evner, ønsker og vilje til å lære, utvikle seg, og gi seg i kast med utfordrende arbeidsoppgaver. Kompetansen til en medarbeider er derfor ikke bare ens kunnskaper. Men også holdninger, personlig egnethet, og konkrete ferdigheter. Dessverre er det tradisjonelt et overfokus på kunnskaper på bekostning av holdninger som er underfokusert.

Professor Linda Lai definerer begrepet strategisk kompetanseledelse noe som innebærer planlegging, gjennomføring og evaluering av tiltak som sikrer at organisasjonen og den enkelte medarbeider har og benytter nødvendig kompetanse for å nå definerte mål. Videre at dette er en kontinuerlig prosess som springer ut fra virksomhetens mål og strategier. Vi mener dette er en særdeles viktig dimensjon i det å skape vekst gjennom HMS og den mulighetsarenaen det er for å lykkes med dette i en hektisk hverdag.

Kompetanseplanen:

Kompetanseanalysen må ta utgangspunkt i organisasjonens overordnede mål og strategier, og hvor formålet er å avdekke og identifisere, og prioritere kompetansekrav – herunder behovet for å anskaffe, utvikle, mobilisere eller avvikle kompetanse. Det finnes mange typer kartleggingsmetoder som i uttrykksformen ofte er gap- eller avviksanalyser, men hvor alle nødvendigvis må avstemmes opp mot de behov og kompetansekrav en har definert. Hvis en ser på kompetanse mer som en forvaltningskapital en ønsker å øke rentabiliteten på har man kommet langt.  

Når analysearbeidet er foretatt, har man grunnlaget for å utvikle en strategisk plan for satsningen på kompetanse og hvor denne er knyttet opp til klare og definerte mål. Strategien bør ha en beskrivelse av de prioriterte tiltaksområdene med delmål og retningslinjer for gjennomføring av tiltak innenfor de ulike områdene.

Tiltaksplanene man utvikler må da også henge sammen, og utvikles for organisasjonen som helhet, og ned på avdelingsnivå, og grupper av ansatte. Det er viktig å påpeke at alle organisasjoner er ikke like store, og for mindre organisasjonsenheter handler det også om en plan på individnivå. I tiltaksplanene skal man også definere hvem som skal eller bør delta, tidshorisont, kostnader og hvem som er ansvarlig for gjennomføring og evaluering av tiltaket.

Summen av dette bør være på plass og legges til grunn når man gjennomfører medarbeidersamtaler gjennom organisasjonsstrukturen, slik at forankring, behov og justering av planen kan adresseres allerede her.

Implementering:

Generelt kan man si at kompetansetiltak er de investeringer en gjør i forvaltningen av organisasjonens samlede kompetanse gjennom å anskaffe, utvikle, mobilisere eller avvikle kompetanse.

Anskaffelsen kan skje på flere måter som gjennom rekruttering av nye medarbeidere, gjennom samarbeid med andre organisasjoner, eller gjennom bistand fra ulike tilbydere som eksempelvis studieforbund, fagskoler og UH sektoren. Samarbeid gjennom organisasjoner kan være bransjemessige opplæringskontor, Offentlige og private aktører som eksempelvis Kompetaneforum Østfold, eller lokale nærings- og industriforeninger.

Foruten bedriftenes egne ressurser som benyttes slik som, lønn, tid, kjøp av eksterne undervisningstjenester etc, så finnes det også en rekke ulike finansieringskilder en kan søke å benytte seg av:

• Fylkeskommunenes strategi for etter og videreutdanninger av voksne med voksen rett.
• Støtteordninger som BIO-ordningen, og andre tilskudd til næringsutvikling
• Opplæring i grunnleggende ferdigheter og bransjeprogram fra HK-Dir

Kompetanseutviklingen, og organisasjonens kultur for læring, og hvor suksessen handler om nettopp evnen til å ta til seg læring. Her er det viktig å vurdere hvilke læringsformer og metoder som er viktig for valgte strategier og behov, men også i forhold til den enkeltes læringsevne. Har man ikke kjennskap til voksnes læring, og ulike utfordringer knyttet til dette, må en også innhente kompetanse på dette.

Det er derfor essensielt at man vurderer ulike læringsformer, og metoder ut fra styrker og svakheter, og egnethet for formålet, og gjøre gjennomtenkte valg ut fra egne ressurser og behov, og ikke minst ut fra organisasjonens organisme slik at tiltakene glir så sømløst som mulig inn i den daglige produksjonen av varer og tjenester.

Når en mobiliserer og forvalter kompetansen på riktig måte bidrar dette til måloppnåelse og verdiskapning. Opplevd kompetansemobilisering reflekterer i hvilken grad en medarbeider opplever

å få gode muligheter til å trekke på sin egen kompetanse i sin nåværende jobb. Nøkkelen er at tilegnet kompetanse faktisk blir benyttet. Dessverre viser forskning at medarbeidere ikke får benyttet ny kompetanse eller i opplevd tilstrekkelig grad, og hvordan dette påvirker negativt både motivasjon og kultur for læring er godt kjent. De positive effektene er også kjente når en ansatt opplever at kompetansetiltakene fungerer, og hvor en kan nevne økt indre motivasjon, økt lojalitet til organisasjonen og egne oppgaver, lavere turnover for å nevne noen.

Når man i modellen snakker om avvikling av kompetanse, så handler det mer at man har en strukturert avvikling av de kompetanseområdene som ikke lenger er en del av organisasjonens kjernevirksomhet, og ikke lenger en del av den strategiske satsningen. Her bruker man teknikker som naturlig avgang, nedbemanning, outsourching etc. , og som igjen er regulert i lovverk og partssamarbeidet. Det er uansett viktig å ha et forhold til dette, også i et kompetanse og strategisk perspektiv.

Evaluering og oppfølging:

De som lykkes med en god strategisk plan for kompetanseutvikling, er også gode på å evaluere, og justere i tråd med «pulsen» i organisasjonen. Dessverre forsømmes dette ofte, og det vil være ulike utfordringer i forhold til hvordan en skal kunne måle effekten av ulike tiltak. Man må muligens se etter andre indikatorer en rene kompetanseeffekter. Noen eksempler på områder man bør fokusere på er:

• Reaksjoner (deltagernes tilfredshet)
• Læring (faktisk tilegnelse av kompetanse)
• Anvendelse av læring (atferdsendringer)
• Organisatorisk nytte (endringer i overordnet måloppnåelse)
• Spredningseffekten (i hvilken grad ny kompetanse/tiltak påvirker andre i organisasjonen)

Det økonomiske perspektivet bør også vurderes, selv om dette kan være krevende på kort og mellomlangsikt.